Процессы по работе с клиентами

Здесь мы анализируем внутренние (в своей компании) и внешние (на рынке) факторы. На их основе формируем и корректируем подход по продвижению продуктов, бренда.

Для проведения анализа есть разные подходы. От традиционного SWOT-анализа с рядом дополнительных методов (PEST, 5S Портера, матрица Ансоффа и т.д.) до эвристических и гибких подходов: дизайн-мышление, ТРИЗ (теория решения изобретательских задач) и др. Здесь показано, как применяют эти подходы и методы разные бизнес-модели. Для упрощенного анализа бизнеса по 4 основным элементам, можно воспользоваться шаблоном-основной.

Есть 2 инструмента для работы с разными видами анализа:
1. Программа Miro.com помогает организовать командную удаленную работу с разными шаблонами для анализа и исследований.
2. Одним из удобных и простых инструментов для визуализации анализа является Mind Map (ментальная или интеллект-карта). С помощью IT решений также можно организовать удаленную работу команды.

В результате исследований, как минимум, мы должны сформировать (в первом цикле) и корректировать (в последующих циклах):

На основе исследований, мы определяем, в каком формате (текстовый, фото и видео, графический, анимационный, AR - дополненная реальность, интерактивный) оптимально "подавать", презентовать продукты нашей целевой аудитории. Затем создаем соответствующий контент.
Для создания контента часто нанимают профессионалов. Альтернативно, можно освоить простые и бюджетные IT программы, приложения и создавать контент самостоятельно, без специальных знаний и навыков. Причем, этот контент не будет отличаться от профессионального. Самостоятельно можно создавать даже целый бренд-кит.

На основе исследований, мы определяем эффективные каналы (онлайн и офлайн) для продвижения своего контента и организуем само продвижение.
1. Онлайн: соцсети, сайт, поисковики, рассылки, чат-боты, маркетплейсы, работа с лидерами мнений, онлайн-мероприятия, партнерский маркетинг, комьюнити маркетинг, реферальный маркетинг и т.д.
2. Офлайн: мероприятия, обучение, сотрудничество, печатная продукция, СМИ, реклама и т.д.
Здесь очень важно построить аналитику по каждому каналу, между ними. На основе аналитики корректировать результаты маркетинговых исследований.

Для организации командной работы по маркетингу есть много подходов и IT решений.

Как самое простое и бюджетное решение, я обычно предлагаю начать работать в универсальной канбан-доске в программе Trello. В бесплатном онлайн-тренинге, вы можете познакомиться с Trello и узнать, как начать работать в этой программе.

В продажах мы формируем воронку, т.е. этапы работы, по которой команда должна проводить до сделок клиентские запросы (лиды). У понятия "лид" много разных значений. В данном случае, я подразумеваю именно клиентские запросы по конкретным продуктам. Вот почему важно поработать над концепцией продукта на уровне маркетинговых исследований + понимать, какой продукт, в какой маркетинговой кампании продвигается + из какой кампании приходят лиды в воронку. В будущем, это поможет построить сквозную аналитику и определять эффективность маркетинговых кампаний.

Что такое лид, как клиентский запрос по продукту? Например, вы работаете с B2B, тогда:

• Компания ТОО "Сункар" - это ваш клиент.
• Генеральный директор Тимур Г. – это ваш контакт у клиента.
• Запрос по продукту №1 (название или код продукта) ген.дира Тимура Г из компании ТОО "Сункар" - ваш лид.

Бывает, что клиент может запросить несколько продуктов, или вы можете сделать допродажу, тогда все запросы будут отдельными лидами. Не все они могут дойти до сделки.

Часто на входе в воронку квалифицируют лиды, чтобы определить их приоритетность. Например, делят на: горячие, теплые, холодные. "Теплые" и "холодные" проходят в воронке стадии "подогрева" лидов. "Горячие" минуют эти стадии и переходят на этапы коммерческих предложений, договоров или сразу на этап сделки.

В зависимости от продуктов компании (товары / услуги) и от клиентского сектора (B2B / B2C) в части "сервиса" также могут быть свои этапы, т.е. воронка может удлиниться. В конце воронки обязательно должна быть оплата за товар / услугу.

Например, в B2B услугах, сам процесс оказания услуг может быть достаточно длительным и составлять отдельную большую схему внутреннего бизнес-процесса. В B2C товарах, здесь могут делать акцент на сервисное обслуживание после покупки товара.

При построении воронки важно параллельно:

1. Построить аналитику. Обычно ее выстраивают в несколько этапов или циклов.
Сначала по самой воронке: количество лидов, % конверсии, средний чек, маржинальность, повторные покупки и т.д.
Важно также вести учет потерь, т.к. сколько лидов вы теряете, на каких этапах воронки, по каким причинам.

2. Формировать клиентскую базу. Помните, когда мы разбирали, что такое лиды, у нас в примере был клиент – ТОО "Сункар" и контакт – ген.дир Тимур Г. Эти данные должны формировать клиентскую базу. По клиентам и контактам часто собирают дополнительную маркетинговую информацию, которая затем помогает в части маркетинга и продаж. Клиентов также часто квалифицируют: действующие, потенциальные и др. Клиентам часто присваивают постсервисный статус или рейтинг. Например, могут выделить лояльных клиентов и запустить для них программу лояльности.

Для регулирования командной работы по воронке с лидами + с клиентской базой + с аналитикой, внедряют специальные IT решения класса CRM (Customer Relationship Management) – системы управления взаимоотношением с клиентами. Но многим компаниям сразу внедрить CRM бывает трудно. Для начала можно заменить их более простыми и бюджетными решениями, в которых вы выстраиваете логику работы команды по всем процессам, аналитику, формируете базы данный. После этого вам будет проще подобрать и внедрить CRM.

Начинать можно в Excel или Google таблицах. Я обычно рекомендую:

• Trello для командной работы в воронке.
• Google таблицы для клиентской базы.
• В Google таблицах также можно вести учет основных данных и строить диаграммы для анализа и отчетности.
• В Google диске можно вести внутрифирменный архив документов.

Все эти рабочие инструменты (базы, таблицы, программы), станут основой для технического задания (ТЗ) для выбора и внедрения CRM.

Знания команды, которые еще не были закреплены в документы, надо выявлять, закреплять и использовать. Хорошо проводить с командой обсуждения их проделанной работы. Важно научить их самостоятельно анализировать проделанную работу и мотивировать на готовность делиться информацией, выводами. Когда участник команда не боится говорить о проблемах и ошибках, а это тоже важное знание (ошибки совершают все, умные их научаются исправлять), проблемы можно решать, не доводя до драматичных последствий. Когда участник команды готов говорить о победах и делиться своим опытом, его можно распространить на других участников, другие процессы, превращая разовую удачу в планомерный успех.

Знания, которые были закреплены важно стандартизировать, а эти стандарты дополнять и улучшать.

Здесь тоже важно задействовать команду. Коллективный интеллект – важный инструмент в управлении, т.к. группа способна находить более эффективные решения задач, чем отдельный участник этой группы.

Например, составляют несколько старших юристов постоянно один вид договора и каждый раз подходят к этой работе индивидуально под запросы клиента. Часто это занимает много времени и есть вероятность ошибки (человеческий фактор). Если эти старшие юристы соберут весь свой опыт по этому виду договора и сделают шаблон с разными ситуациями и вариациями, на его составление уже меньше тратится времени, его может составить младший юрист. То есть мы экономим время и уменьшаем возможность ошибок. Соответственно мы можем уменьшить цену или повысим маржинальность этой услуги. Со временем эту стандартную услугу можно автоматизировать, что дополнительно сократит время, устранит человеческий фактор и может уменьшить себестоимость.